All-in-One heißt nicht immer All-I-Need

Wer sich für eine All-in-One-Lösung entscheidet – und warum

Wir teilen den Markt hier in drei Kategorien ein:

Großunternehmen: Unternehmen mit mehr als 5 Milliarden Umsatz

Unternehmen dieser Größe haben ein zentrales Team „Tools & Prozesse“, das sich um Tools und Prozesse kümmert. Diese Abteilung hat zwischen 5 und 50 Mitarbeitende, berichtet meist an die Einkaufsleitung und arbeitet gleichzeitig eng mit der IT zusammen. Hier werden nicht nur Standardprozesse definiert, sondern auch Tools für die einzelnen Teilprozesse ausgewählt. Diese Unternehmen wählen oft den Best-of-Breed-Ansatz, und zwar aus folgenden Gründen:

1. Die einzelnen Einkaufsbereiche (indirekter Einkauf, direkter Einkauf, Risikomanagement, CSR) sind relativ groß und haben sehr ausgefeilte und sehr reife Prozesse, weshalb die Funktionalität von Standardtools oder All-in-One-Anbietern oft nicht ausreicht. Best-of-Breed-Anbieter sind meist auch Innovationsführer in ihrem Bereich, da sie sich nur auf einen Teilbereich konzentrieren müssen – davon profitieren gerade die großen Unternehmen.
2. Wer verschiedene Best-of-Breed-Anbieter wählt, hat am Ende mehr Schnittstellen zwischen den Systemen, die einerseits entwickelt und andererseits auch gepflegt werden müssen. Dafür braucht man Experten, die die Einkaufsprozesse gut verstehen, aber auch das nötige IT-Know-how haben, um zu verstehen, welche Daten zwischen den Systemen ausgetauscht werden und welches System das führende ist. Genau diese Mitarbeitenden haben die großen Unternehmen, weshalb sie Best-of-Breed-Anbieter auch in eine bestehende Landschaft integrieren können.
3. Konzerne haben zudem meist sehr aktive M&A-Prozesse und Beteiligungen bzw. Tochtergesellschaften in recht unterschiedlichen Bereichen und Branchen. Da der Abdeckungsgrad einer All-in-One-Lösung dann für verschiedene Tochtergesellschaften oft gering ist, fällt die Entscheidung häufig für eine Kombination von Best-of-Breed-Anbietern, die an ein zentrales SRM-System (Supplier Relationship Management) angebunden sind, das auch als MDM-Tool (Master Data Management) dienen kann.

Mittelgroße Unternehmen: Unternehmen mit 500 Millionen bis 5 Milliarden Umsatz

Auch Unternehmen dieser Größe haben eine Abteilung „Tools & Prozesse“, die aber meist relativ klein ist und nur aus 1 bis 5 Personen besteht. Hier ist das Prozess-Know-how meist stärker ausgeprägt als das IT-Know-how, da für Umsetzung und Pflege der Schnittstellen überwiegend Ressourcen direkt aus der IT-Abteilung genutzt werden. Diese Unternehmen versuchen meist, einen All-in-One-Anbieter auszuwählen, und zwar aus folgenden Gründen:

1. Die Zusammenarbeit mit der internen IT ist oft schwierig, da die IT meist wenig Prozess-Know-how hat und das Projekt rein aus IT-Sicht betrachtet. Zudem hat heute fast keine Abteilung genug Ressourcen für Projekte, weshalb jede Einkaufsabteilung versucht, Projekte umzusetzen, die möglichst wenig IT-Unterstützung brauchen. Und genau das ist der Vorteil einer All-in-One-Lösung.
2. Die meisten All-in-One-Lösungen bieten durchgängige Standardprozesse, die sich als Best Practice umsetzen lassen. In einer homogenen Prozesslandschaft ist das für viele Unternehmen ein großer Vorteil, da sie von den Best-Practice-Prozessen des Anbieters profitieren und kein eigenes Process Reengineering machen müssen. Deshalb sind Referenzen aus der eigenen Branche für potenzielle Softwarekäufer sehr wichtig, denn sie gehen davon aus, dass der Anbieter sie besser versteht, wenn er bereits x Projekte in genau dieser Branche umgesetzt hat.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU): Unternehmen mit weniger als 500 Millionen Umsatz

Unternehmen mit weniger als 500 Millionen Umsatz und besonders Unternehmen mit weniger als 200 Millionen Umsatz haben meist keine eigene Abteilung für die Einführung von Tools und die Entwicklung von Standardprozessen. Die Initiative geht daher meist von der Einkaufsleitung aus, die die Arbeit auf ihr Team von 5 bis 15 Einkäuferinnen und Einkäufern verteilt, sich oft aber auch selbst sehr intensiv um die Softwareeinführung kümmert.

Früher haben diese Unternehmen meist gar keine Einkaufstools genutzt und alles über das ERP-System oder Excel abgebildet. Seit der Pandemie digitalisieren sie deutlich intensiver und suchen Anbieter, mit denen sie auf Augenhöhe sprechen können. Besonders wichtig sind diesen Unternehmen folgende Anforderungen:

1. Ein einfacher Start ohne hohe Kosten für Integration oder Customizing (auch zur Risikominimierung, falls es nicht wie geplant funktioniert).
2. Super einfache Bedienung ohne schwer verständliche Spezialfunktionen (größere Anbieter liefern hier mitunter eine vereinfachte Version ihrer komplexen Lösung, inzwischen gibt es aber auch Anbieter, die sich auf den KMU-Markt spezialisiert haben und hier einen großen Vorteil haben).
3. Best Practice bei Einführung und Rollout-Strategie (da die Unternehmen kein großes Beratungsbudget haben, findet der Wissenstransfer meist nicht in 1:1-Sitzungen statt, sondern in Form von User Communities und Webinaren, an denen mehrere Unternehmen gleichzeitig teilnehmen können und die für den Anbieter keine hohen Kosten verursachen).

Was sich seit 2024 verändert hat

Zwischen All-in-One-Suiten und Best-of-Breed-Tools hat sich eine dritte Option etabliert: Intake- und Orchestrierungsplattformen wie Zip, ORO Labs oder Omnea. Sie liegen vor dem bestehenden ERP und der Suite, geben allen Mitarbeitenden einen einfachen Einstiegspunkt und leiten jede Anfrage an den richtigen Prozess weiter. Für viele Unternehmen ist die Frage „Suite oder Best-of-Breed“ dadurch weniger kritisch geworden, weil der Nutzer nicht mehr sieht, welches System im Hintergrund arbeitet. Gleichzeitig kaufen die Suiten weiter Spezialisten zu (Coupa hat 2025 Cirtuo und Scoutbee übernommen), sodass die Grenze zwischen beiden Modellen verschwimmt. Einen Überblick gibt unsere Marktlandkarte Einkaufssoftware.

Wer entscheidet über neue Einkaufstools?

Um zu verstehen, warum sich Unternehmen für eine Suite oder für Best-of-Breed-Tools entscheiden, muss man wissen, wer entscheidet. In den meisten größeren Unternehmen ist das nicht der CPO allein, sondern eine eigene Abteilung namens Prozesse & Tools (auch „Procurement Excellence“), die an den CPO berichtet und eng mit der IT zusammenarbeitet.

• In Großunternehmen hat dieses Team die Leute und das Budget, um Tools selbst zu bauen. Immer mehr seiner Mitglieder entwickeln eigene Anwendungen und KI-Agenten mit Claude oder anderen KI-Modellen und binden sie an die bestehende Suite an.
• Im Mittelstand ist das Team klein oder existiert gar nicht. Diese Unternehmen kaufen meist fertige Tools für die einzelnen Prozesse zu, auch weil es für sie schwer ist, KI-Spezialisten zu gewinnen.

Für Softwareanbieter und Investoren ist Prozesse & Tools daher der wichtigste Ansprechpartner in der Organisation des Kunden.

Ein typisches Organigramm eines größeren Produktionsunternehmens

Klicken Sie auf eine Position, um ihre Aufgaben zu sehen.

In Produktionsunternehmen ist das Team im indirekten Einkauf deutlich kleiner als das Team im direkten Einkauf, obwohl der indirekte Einkauf die meisten Bestellungen abwickelt. Der direkte Einkauf kauft das Produktionsmaterial, das den größten Anteil der Ausgaben ausmacht und das höchste Risiko trägt.

Die Matrix hinter dem direkten Einkauf

Hinter dem direkten Einkauf eines Produktionsunternehmens steht meist eine eigene Matrixorganisation, gegliedert nach Warengruppe (auch Commodity oder Materialgruppe) und nach Region. Globale Category Manager legen die Strategie für ihre Warengruppe weltweit fest, Regionalleitungen sichern die Versorgung der Werke in ihrer Region, und die Einkäuferinnen und Einkäufer in jeder Zelle berichten an beide. Das Beispiel unten zeigt, wie das funktioniert.

Zusätzlich haben viele Unternehmen Projekteinkäufer, die unabhängig von der Warengruppe für alle Zukaufteile eines Produkts verantwortlich sind. Sie folgen den Warengruppenstrategien – deshalb müssen diese Strategien in den Tools verfügbar sein und nicht nur in PowerPoint. Ein Beispiel finden Sie unter Category Management.