Die Zukunft des Source-to-Pay-Prozesses

In den letzten 20 Jahren haben Softwareunternehmen immer dasselbe getan: einen bewährten Prozess digitalisiert, indem sie versucht haben, möglichst viele Prozessvarianten in Software abzubilden.

Der Fokus lag immer darauf, möglichst viele Teilprozesse im selben Tool abzubilden, um Schnittstellen zu vermeiden und möglichst wenige Informationen außerhalb des Tools in Mails, Excel-Tabellen oder PowerPoints zu haben. Die Idee dahinter war immer die Prozessstandardisierung, denn nur die Abbildung in einem festen Tool garantiert eine einheitliche Prozessumsetzung.

So gab es Anfang der 2000er-Jahre mehrere Startups, die alle im Einkaufsumfeld unterwegs waren, aber jeweils mit einem anderen Teilprozess von Source-to-Pay begonnen haben. Manche Unternehmen starteten zum Beispiel mit der Analyse der Ausgaben auf Basis von Rechnungen, andere konzentrierten sich auf den Sourcing-Prozess, wieder andere auf den Prozess der Bedarfsanforderung und den eigenen Webshop – auch wenn sich E-Commerce-Prozesse später etabliert haben als eProcurement-Prozesse.

Im Laufe der Zeit haben alle Anbieter ihr Portfolio schrittweise erweitert, um einerseits einen durchgängigen Source-to-Contract-Prozess inklusive umfassendem Lieferantenmanagement anbieten zu können; andererseits haben sich die Procurement-Anbieter auf einen durchgängigen Procure-to-Pay-Prozess konzentriert, der auch komplexe Budget- und Workflow-Prozesse umfasst. Nicht zuletzt entstanden durch Zukäufe und Übernahmen größere Source-to-Pay-Anbieter, die schließlich einen standardisierten End-to-End-Prozess von der Spend-Analyse bis zu Rechnung und Zahlung elektronisch abbilden konnten.

In den letzten Jahren waren die größeren All-in-One-Anbieter am Markt damit beschäftigt, die „Lücken“ zu schließen. Im Fokus stehen dabei „Sonderprozesse“, die oft gar nicht in der Verantwortung des CPO liegen, etwa „Expense Management“, wie es Concur anbietet, oder „Contingent Workforce Management“, wie es Beeline anbietet. Die Idee dahinter ist, Bestandskunden das größtmögliche Upselling-Potenzial zu bieten und so zusätzliches Geschäft zu generieren. Getrieben wird diese Strategie vor allem von den großen Analysten wie Gartner oder Forrester, die definieren, welche Teilprozesse ein Tool bieten muss, um im Gartner MQ oder in der Forrester Wave sehr gut positioniert zu sein.

Diese Strategie hat aber ihre Schwächen, denn der Zukauf immer weiterer Unternehmen, die einen kleinen Teilprozess im gesamten Einkaufskontext anbieten, macht die All-in-One-Einkaufslösungen immer komplexer. Die Integration neuer Lösungen schafft meist eine Reihe von Problemen und hindert Anbieter daran, echte Innovationen auf den Markt zu bringen. Stattdessen beschäftigen sie sich mit Integrationsfragen, mit der Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit, damit der Endanwender nicht verschiedene Oberflächen bedienen muss, und natürlich mit der normalen Pflege der Anwendungen, denn Bestandskunden wollen ihre Anforderungen natürlich irgendwann im Tool abgedeckt sehen.

Genau hier liegt die Chance für innovative Startups, die sich nicht auf den gesamten Prozess, sondern nur auf einen Teilprozess konzentrieren – diesen Prozess aber nicht einfach in Software abbilden, vielleicht etwas besser oder flexibler, sondern echte Innovationen auslösen.

Warum sind Innovationen heute wichtiger denn je?

Der Grund ist die viel höhere Komplexität im Einkauf als vor 20 Jahren. Hier einige Beispiele:

Vor 10 Jahren war es möglich, eine Warengruppenstrategie festzulegen und mehr oder weniger global umzusetzen. Heute gibt es eine Vielzahl von Teilstrategien, da sich einzelne Märkte und Regionen völlig unterschiedlich verhalten und eine globale Strategie kaum umsetzbar ist.
In den letzten 10 Jahren haben Regierungen viele neue Gesetze und Richtlinien erlassen, die sich auf den Einkauf und den Einkaufsprozess auswirken. Themen wie das Lieferkettengesetz sind nur die jüngsten in einer Reihe von Vorschriften, die den Einkauf betreffen.
Allein die Lieferantenleistung und ihr Einfluss auf die einkaufende Organisation ist ein Thema, das den Einkauf in den letzten 10 Jahren zunehmend beschäftigt hat. In einer Zeit, in der die Vernetzung der Lieferketten besser wird, müssen Lieferanten mit ihren Kunden nicht nur Bestellungen, Rechnungen und Angebote austauschen, sondern auch eine Vielzahl weiterer Daten, die Rückschlüsse auf ihre Leistung und Stabilität erlauben. Schwächen zu erkennen, ihre Auswirkungen auf die eigene Organisation zu verstehen, Stärken und Schwächen im Rahmen eines Bonus-/Malus-Systems zu bewerten und ihren Einfluss auf die interne Kostenstruktur abzuschätzen, ist oft eine kleine Wissenschaft für sich.
Auswirkungen zu erkennen und schnell auf veränderte Bedingungen zu reagieren, hat das Risikomanagement immer wichtiger gemacht, wobei Risikomanagement viele verschiedene Facetten hat. Im Risikomanagement sprechen wir von Währungsrisiken, Länderrisiken, finanziellen Risiken in Märkten oder bei Lieferanten, aber auch von Risiken durch Umweltkatastrophen oder andere äußere Einflüsse.
Neue Trends wie Nachhaltigkeit, CO₂-Emissionen, aber auch die Themen Diversität und CSR rücken zunehmend in den Fokus. Spätestens wenn für den CO₂-Fußabdruck zusätzliche Abgaben gezahlt werden müssen, sind die CO₂-Emissionen genauso wichtig wie der Einkaufspreis, da diese beiden Kennzahlen dann direkt zusammenhängen. Eine echte Berechnung des CO₂-Anteils ist aber oft nicht ohne entsprechende Produktkostenanalyse möglich, die auch eine Analyse der Kosten- und Materialbestandteile umfasst. Erst diese Informationen liefern die detaillierten Daten, die für eine Analyse des CO₂-Verbrauchs nötig sind.
Hinzu kommt die Komplexität durch Volatilität, denn es macht einen großen Unterschied, ob sich der Einkauf in einem Käufer- oder in einem Verkäufermarkt befindet. Das kann nicht nur die Verhandlungsstrategie erheblich beeinflussen, sondern auch den Zeitpunkt der Verhandlung und die Art, wie es gelingt, Wettbewerb zwischen den Marktteilnehmern zu erzeugen.

Vergleicht man nun den klassischen Sourcing-Prozess von vor 10 Jahren mit einem Prozess, wie er heute sein sollte, erkennt man sehr schnell, dass keine Einkaufsorganisation mehr sicherstellen kann, dass alle entscheidungsrelevanten Faktoren abgedeckt sind. Mehrere Angebote einholen, vergleichen, dann verhandeln und vergeben – das deckt nur selten ab, was Unternehmen heute brauchen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Selbst der Einsatz von Tools wie Celonis, mit denen sich per Process Mining ermitteln lässt, wie ein Prozess heute tatsächlich gelebt wird, bringt wenig, weil nur bestehende und meist besonders ineffiziente Prozesse analysiert werden. Der größte Vorteil von Celonis sind hier die vorgefertigten Module, mit denen bereits Prozessstandards mitgeliefert werden – auch wenn der Kunde die Innovation oft selbst mitbringen muss.

Aber was brauchen Unternehmen, um besser zu sein als andere?

Sie brauchen Unterstützung in Form eines „digitalen Kollegen“. Und auch die Möglichkeiten eines „digitalen Kollegen“ verändern sich gerade stark.

Wo in den letzten 3 Jahren vor allem ML (maschinelles Lernen) eingesetzt wurde, um Datenreihen für die Mustererkennung zu verstehen, etwa Rechnungen in der Spend-Analyse oder im Rechnungseingang, wird sich die Intelligenz des digitalen Kollegen zunehmend verändern. Künftig wird es nicht mehr darum gehen, Muster in großen Datenmengen zu erkennen, sondern wir werden Systeme sehen, die aus den gewonnenen Daten auch Entscheidungen oder zumindest Entscheidungsvorschläge ableiten können.

Warum ist es so schwierig, solche Systeme zu entwickeln?

Das ist schnell erklärt: Fast alle Unternehmen haben viele Entwickler, die verschiedene Programmiersprachen, Datenbankmodelle, Entwicklungsframeworks usw. beherrschen, aber keiner der Entwickler kennt sich mit Einkaufsprozessen aus. Das ist meist natürlich auch nicht nötig, denn jedes Softwareunternehmen hat seine Produktmanager, die zwischen Kundenanforderungen und Entwicklervorgaben übersetzen müssen. Aber was kommt vom Kunden als Anforderung? Wieder nur detailliertere Informationen darüber, wie ein Prozess heute schon aussieht und was ein Endanwender von einer Software erwarten würde.

Was bräuchte es, um wirklich neue, innovative Wege zu gehen?

Man müsste das Know-how der besten Einkäufer mit Datenanalysten und Softwareentwicklern verbinden und gleichzeitig eine Vision haben, wie ein Einkaufsprozess in Zukunft aussehen könnte, damit Unternehmen tatsächlich einen deutlichen Mehrwert oder USP (Unique Selling Proposition) haben. Da kein Softwareunternehmen dieses Know-how vollständig besitzt, kommen die meisten Ideen heute von den einkaufenden Unternehmen selbst oder von Beratungsunternehmen, die Einkaufs-Know-how, aber auch Datenanalysten und Visionen haben, wie Einkaufsprozesse künftig ganz anders gestaltet werden können.

Was sollte eine solche Software also (anders) können?

Einerseits sollte sie helfen, mehr Informationen in eine mögliche Entscheidung einzubeziehen, um wirklich alle relevanten Aspekte zu berücksichtigen, und andererseits helfen, die wichtigsten nächsten Entscheidungen zu erkennen und umzusetzen. Mehrere Startups haben bereits eindrucksvoll gezeigt, dass das in einigen Bereichen heute schon möglich ist. Es zeigt sich aber auch, dass kleinere Anbieter es hier deutlich leichter haben als große, weil sie sich auf ein Thema konzentrieren und das Know-how von Einkäufern viel besser und effizienter mit dem IT-Know-how verbinden können.

Den ersten Anbietern wie Sievo oder Orpheus (heute Teil von McKinsey) gelingt es zum Beispiel, ihren Kunden nicht nur eine Datenanalyse in Form eines optisch ansprechenden Dashboards zu präsentieren, sondern auf Basis der Erkenntnisse auch Empfehlungen auszulösen, welche Maßnahme als Nächstes am dringendsten ist. Diese Empfehlungen können verschiedene Aspekte abdecken: Sie können zum Beispiel Maßnahmen empfehlen, die für die Einkaufsziele vorrangig sind, etwa die Senkung von Material- oder Prozesskosten, oder Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung eines bestimmten Lieferanten. Dazu kann auch die Suche nach neuen Lieferanten gehören, wie sie Scoutbee heute schon um ein Vielfaches schneller und besser erledigt als die meisten Einkaufsorganisationen.
Sie können aber auch darauf abzielen, die Nutzerakzeptanz zu erhöhen, nämlich dann, wenn die Empfehlungen die Toolnutzung direkt beeinflussen. Im Procure-to-Pay-Umfeld können das Empfehlungen sein, die dem Einkaufsverantwortlichen zeigen, wie er sein Produktportfolio anpassen oder einfach Artikelbeschreibungen optimieren sollte, damit Nutzer weniger Zeit für die Suche brauchen.
Tools können heute auch Anpassungen an Workflows vorschlagen, zum Beispiel wenn sie automatisch erkennen, dass bei einer Genehmigungsquote von 99 % der Wegfall des Workflowschritts effizienter ist als die Aufrechterhaltung des Workflows bei 1 % Abweichung.

Was erreichen Unternehmen mit solchen Tools?

Zu einem großen Teil lösen sie ein Personalproblem, nämlich die Tatsache, dass es unglaublich schwer ist, an jedem Standort dasselbe hohe Qualifikationsniveau zu halten. Mit solchen Lösungen lässt sich Know-how besser verteilen, und die Unternehmen werden agiler, da Entscheidungsbäume in Tools leichter und schneller zu ändern sind als das Mindset von Mitarbeitenden im Rahmen von Change-Management-Programmen.

Außerdem werden Prozesse beschleunigt, und Fehlentscheidungen lassen sich eher vermeiden, wenn man Empfehlung für Empfehlung abarbeitet und zudem Regelkreise einbaut, die den Erfolg von Entscheidungen messen und die Ergebnisse in künftige Entscheidungen einfließen lassen.

Ein gutes Beispiel sind Anbieter, die ein System für das Warengruppenmanagement entwickelt haben. Früher wurde die Warengruppenstrategie alle 18 Monate erstellt und dem gesamten Team im Excel- oder PowerPoint-Format kommuniziert, mit dem Ziel, dass sich alle an die darin festgelegten Strategien halten. Da Projekteinkäufer 10 oder 15 Warengruppenstrategien gleichzeitig berücksichtigen müssen (weil sie in einem Projekt verschiedene Produkte aus verschiedenen Warengruppen einkaufen), ist es oft mühsam, verschiedene Dokumente nach der richtigen Strategie zu durchsuchen. Deshalb versuchen immer mehr Unternehmen, die Warengruppenstrategie im Sourcing-Tool abzubilden, denn dann sieht man die Parameter im Sourcing-Tool und muss nicht in einem externen Dokument nachsehen. Ist sie nicht im Tool gespeichert und versioniert, ließe sich zudem im Nachhinein nur schwer nachvollziehen, warum und auf Basis welcher Strategie eine Entscheidung getroffen wurde.

Das Grundproblem bleibt aber dasselbe: Warengruppenstrategien werden immer komplexer, weil sie für einzelne Regionen unterschiedlich aussehen können, und der Zeitverzug ist immer da, weshalb es meist zu spät ist, um auf neue Risiken oder veränderte Marktbedingungen zu reagieren. Hier braucht es völlig neue Ansätze, die ein deutlich agileres Vorgehen (und damit schnellere Reaktion) erlauben und trotzdem hohe Kompetenz und Entscheidungsqualität ermöglichen. Ein typischer Anbieter ist hier nnamu, das einen völlig neuen Ansatz verfolgt und Einkaufs- und Verhandlungsstrategien auf Basis spieltheoretischer Ansätze festlegt.

Was bedeutet all das für die Zukunft der Source-to-Pay-Prozesse?

Wir sind überzeugt, dass der Erfolg von Source-to-Pay-Anbietern nicht von weiteren technischen Funktionen für Sonderprozesse bestimmt wird, die wenig Einfluss auf das Gesamtergebnis eines Unternehmens haben. Entscheidend wird vielmehr die Innovationskraft sein und damit die Fähigkeit, das Know-how der Kunden mit dem Wissen von Datenanalysten, klassischen Softwareentwicklern oder Produktmanagern und Visionären zu verbinden, um unter veränderten Bedingungen neue Prozesse zu schaffen.

Diese neuen Prozesse werden einerseits die Bedienung von Software revolutionieren, weil sie sie viel einfacher machen, und andererseits durch kluge Empfehlungen so viel zusätzlichen Wert für den Endkunden schaffen, dass dies wiederum ein deutlicher USP für den Softwareanbieter ist.

Am Ende zählt immer der Wert, den eine Software für das Unternehmen des Nutzers schaffen kann, und nicht einzelne technische Funktionen oder die Abbildung hochkomplexer (und zugleich oft seltener) Prozesse in standardisierten Tools.